Un buen presupuesto no comienza reuniendo cifras: comienza convirtiendo información confiable en supuestos, decisiones y compromisos.
En las empresas que operan con SAP, el ERP ofrece una base confiable para entender qué ocurrió en el negocio: ventas, compras, inventarios, costos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y resultados contables.
Pero el presupuesto trata sobre el futuro. No basta con consultar datos reales; es necesario decidir qué espera lograr la empresa, qué supuestos sostienen esas metas y qué acciones deberá ejecutar cada área.
Webinar en vivo | Presupuesto 2027: cómo mejorar su planeación, elaboración y seguimiento
Martes 18 de agosto de 2026 · 11:00 a. m. · Hora de Ciudad de México
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Los roles son complementarios: SAP permite saber qué ocurrió; el proceso de planeación ayuda a definir cómo avanzar.
Por eso, el presupuesto no debería comenzar con un correo solicitando cifras. Cuando la primera actividad consiste en distribuir plantillas, suelen multiplicarse los archivos, las versiones y los supuestos difíciles de conciliar. Finanzas dedica semanas a recopilar y validar información, pero eso no garantiza que el resultado refleje las prioridades actuales ni que sirva para dirigir el negocio.
Un presupuesto útil no es solamente la suma de los planes de cada área. Es un modelo financiero y operativo que traduce las prioridades del negocio en decisiones concretas y establece una referencia para medir el desempeño.
Antes de pedir números para 2027, conviene responder tres preguntas.
1. ¿Con qué escenario terminará realmente 2026?
Tomar como referencia únicamente el presupuesto original de 2026 o aplicar un porcentaje de aumento a las cifras históricas produce un presupuesto incremental. Aunque este enfoque puede ser rápido, también puede prolongar gastos, ineficiencias y supuestos que ya no responden a las prioridades actuales.
El presupuesto 2027 necesita partir de una lectura actualizada del negocio y adoptar una mentalidad de Presupuesto Base Cero (ZBB): no asumir que cada partida debe continuar por el simple hecho de haber existido, sino justificar las iniciativas y los recursos de acuerdo con su contribución a la estrategia.
Esto no significa reconstruir cada cuenta desde cero todos los años. Significa evitar que el punto de partida limite la conversación y exigir una justificación económica y estratégica para las decisiones relevantes.
En agosto, la empresa ya dispone de información suficiente para revisar los supuestos con los que comenzó el año. Un forecast 7+5 —siete meses reales y cinco proyectados— permite estimar el cierre desde una perspectiva actualizada.
Los datos reales disponibles en SAP aportan un punto de partida confiable. Su valor aumenta cuando Finanzas y las áreas responsables los utilizan para responder preguntas como estas:
- ¿Qué desviaciones son temporales y cuáles reflejan un cambio más profundo?
- ¿Qué supuestos de volumen, precio, mezcla, costos o tipo de cambio siguen vigentes?
- ¿Qué contrataciones, inversiones o iniciativas tendrán efecto durante los próximos meses?
- ¿Cómo afectarán la cobranza, los inventarios y las condiciones de proveedores a la liquidez?
El objetivo es construir una proyección defendible del cierre de 2026 que sirva como base para las decisiones de 2027.
Esa proyección tampoco debería depender de un solo escenario. La demanda, los precios, los costos financieros o el tipo de cambio pueden modificarla rápidamente. Por ello, conviene comparar al menos tres posibilidades:
- Base: los supuestos considerados más probables.
- Optimista: el efecto de condiciones favorables y las capacidades necesarias para aprovecharlas.
- Pesimista: los riesgos principales y las acciones para responder a ellos.
No se trata de adivinar el futuro, sino de identificar las variables más sensibles, el margen de maniobra y las decisiones que exigiría cada escenario.
2. ¿Cómo se conectarán las metas corporativas con los planes de cada área?
La dirección puede definir objetivos de crecimiento, rentabilidad, liquidez o inversión. Para convertirlos en un presupuesto ejecutable, necesita traducirlos en decisiones que puedan gestionar Ventas, Operaciones, Compras, Recursos Humanos y las demás áreas.
Aquí deben encontrarse los enfoques top-down y bottom-up. El primero parte de las prioridades de la dirección; el segundo incorpora el conocimiento de los equipos más cercanos a los clientes, los proyectos, la capacidad operativa y los costos.
Si el proceso se construye únicamente de arriba hacia abajo, las metas pueden carecer de sustento operativo. Si se arma solo de abajo hacia arriba, puede terminar como una suma de planes departamentales que no alcanza los objetivos generales. La conversación más valiosa ocurre precisamente donde ambas perspectivas no coinciden.
Para cerrar esa brecha no basta con pedir montos por cuenta contable. Es necesario identificar los drivers operativos que explicarán el resultado:
- El gasto de nómina debe relacionarse con el número de colaboradores, las vacantes, las fechas de contratación y los niveles salariales.
- Los ingresos deben considerar volumen, precio, mezcla de productos o servicios y tasas de conversión.
- El costo de ventas debe incorporar variables como consumo, rendimiento, capacidad y costo unitario.
- El flujo de efectivo debe reflejar los supuestos de cobranza, inventario, pagos, inversión y financiamiento.
Los drivers permiten que Finanzas y las áreas operativas hablen un lenguaje común. También facilitan comparar el plan con los resultados reales registrados en SAP y explicar las desviaciones. Así, el presupuesto deja de ser una colección de cifras y se convierte en una representación financiera de cómo espera operar la empresa.
3. ¿Quién será responsable de que el proceso avance?
El presupuesto involucra responsables, fechas, dependencias, revisiones y aprobaciones. Por eso debe administrarse como un proyecto.
Cuando la coordinación depende principalmente de correos y hojas de cálculo, Finanzas termina persiguiendo información, identificando la versión correcta y corrigiendo inconsistencias. Ese esfuerzo le resta tiempo para cuestionar supuestos, comparar escenarios y apoyar decisiones.
Antes de iniciar, conviene definir:
- un responsable para cada entrega;
- fechas límite y dependencias;
- criterios de revisión y aprobación;
- una versión común de los supuestos;
- reglas para documentar cambios;
- reuniones periódicas para evaluar avances y resolver desviaciones.
En las empresas que utilizan SAP, el ERP continúa siendo la fuente confiable del dato histórico. Sobre esa base, un entorno colaborativo de planeación puede centralizar supuestos, escenarios, versiones y aprobaciones. Su función es complementar el proceso presupuestario, no reemplazar el ERP ni alterar su núcleo transaccional.
La tecnología reduce trabajo manual y mejora la trazabilidad, pero no sustituye la disciplina. Sin responsables, calendario y gobierno, cualquier herramienta reproducirá los mismos problemas con una interfaz distinta.
La aprobación no es el final del presupuesto
Un presupuesto puede aprobarse y aun así fracasar como herramienta de gestión. Esto ocurre cuando los supuestos no quedan documentados, el seguimiento comienza varios meses después o los responsables conocen su cifra anual, pero no los drivers y compromisos que la explican.
La elaboración y el seguimiento deben diseñarse como partes del mismo proceso. Los resultados reales deben compararse periódicamente con el presupuesto y el forecast; los responsables deben explicar las variaciones; y los escenarios necesitan actualizarse cuando cambien las condiciones del negocio.
Antes de solicitar las primeras cifras para 2027, revise este checklist:
- ¿Contamos con una proyección confiable del cierre de 2026?
- ¿Sabemos qué supuestos cambiaron y quién debe actualizarlos?
- ¿Las prioridades de 2027 ya fueron comunicadas a las áreas?
- ¿Podemos traducir las metas financieras en drivers operativos?
- ¿Tenemos escenarios para los riesgos principales?
- ¿Están definidos los responsables, las fechas y las aprobaciones?
- ¿Podremos comparar resultados reales, presupuesto y forecast de forma consistente?
Si respondió “no” o “todavía no” a una sola de estas preguntas, el webinar está diseñado para ayudarle a resolver esos retos antes de comenzar la recopilación de cifras.
Lleve un marco práctico a su proceso de presupuesto 2027
Solver México le invita al webinar en vivo “Presupuesto 2027: cómo mejorar su planeación, elaboración y seguimiento”.
Durante la sesión aprenderá a:
- aplicar un forecast 7+5 para preparar el presupuesto desde una proyección actualizada del cierre;
- combinar los enfoques top-down y bottom-up para alinear las metas corporativas con los planes departamentales;
- gestionar el presupuesto como un proyecto, con responsables, fechas límite y revisiones periódicas.
Se llevará marcos de trabajo y metodologías de aplicación inmediata para construir un proceso más ágil, confiable y colaborativo sobre la base de la información de SAP.
Martes 18 de agosto de 2026
11:00 a. m. · Hora de Ciudad de México
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